Kontoret är inte en plats för strider? Spelar ingen roll hur! Alla samtal från "Let's live together"-serien är dömda att misslyckas, eftersom vår grundläggande utrustning inkluderar kamp, tror psykologen Tatyana Muzhitskaya. Men förstår vi alltid vilka bakomliggande orsaker som leder till konflikter, och kan de minimeras?
Just igår började fredsälskande kollegor idag plötsligt morra som tigrar, även om det inte fanns några tecken på aggression. Förberedda förhandlingar faller i sömmarna framför våra ögon och avtalet flyger i korgen. Vid ett möte, helt plötsligt, utan någon uppenbar anledning, bryter alla närvarande in i ett gråt, och kan sedan inte förklara vad som har kommit över dem. Vad orsakar våldsamma skärmytslingar och hur kan man undvika dem?
Psykologier: Kan inte fungera utan konflikter? Är det omöjligt att komma överens?
Tatyana Muzhitskaya: Vad är du! Arbetskonflikter i företag där det finns minst två personer är oundvikliga, annars är det ett livlöst system. Brottning ingår i vårt grundpaket. Oftast är det förknippat med territorium och hierarki.
Här är en verklig situation: en försäljningschef och en projektledare kommer för att förhandla. De får höra: "Gå till mötesrummet, ta vilka koppar du vill, sätt dig ner där det passar." Man tog en grå kopp och satte sig på en vanlig stol. Och en annan valde en mugg med inskriptionen «I love London» och tog den enda läderstolen. Det var ordföranden för en av direktörerna, som satt mitt emot under förhandlingarna (som på icke-verbalt språk betyder opposition), och muggen tillhörde chefen för HR-avdelningen, som bombarderade gästerna med kluriga frågor.
Förhandlingarna misslyckades. En projektledare gick till nästa möte, tog en grå kopp, satte sig på en stol. Presentationen ändrades inte i innehåll, den trycktes bara annorlunda. Projektet antogs: «Ja, det är en annan sak!» Detta är något som ingen någonsin pratar om — tänk bara, en kopp, en fåtölj... Man brukar tro att konflikter i organisationer är relaterade till auktoritet, resurser, deadlines.
Ett stort antal konflikter uppstår mycket tidigare än utfärdandet av uppgifter. Vi anser omedvetet, på djurets nivå, att något är vårt territorium. När detta inkräktas på blir vi irriterade och letar efter var vi ska kasta ut vår ilska.
På kontoret är vitvaror, möbler statligt ägda, även det gemensamma utrymmet är öppet utrymme. Vad finns det att dela med sig av?
Åh, mycket! Affärspassion för öppna utrymmen leder å ena sidan till öppenhet. Å andra sidan ger det upphov till dolda konflikter.
Exempel: anställda på ett konsultföretag reser runt i städerna, och de har inga egna bord, allt är gemensamt. Och en specialist på högsta nivå, med två europeiska diplom, säger till mig: ”Jag jobbade vid bordet i två månader, ansåg att det var mitt eget, och plötsligt flög en kollega in på natten och tog den. Enligt reglerna är allt rättvist, men jag kan inte hjälpa mig själv — den här killen irriterar mig fruktansvärt, och det krävs mycket ansträngning för att jag ska återgå till den konstruktiva kanalen i samtalet.
Ett stort antal konflikter uppstår på grund av att många människor blandar ihop en begäran med en begäran.
Ett annat exempel. I ett IT-företag behöver du lämna en ren arbetsplats bakom dig. Men säkert kommer någon "av misstag" glömma en penna eller dagbok - vi markerar också solstolarna på orterna med handdukar. Och vi blir arga om någon ockuperade vår solsäng, trots skylten.
Att arbeta i öppna utrymmen, särskilt för nybörjare, är kantat av konflikter. Någon pratar högt i telefon, någon har parfymerat sig med stark parfym, och detta orsakar absolut djurirritation hos oss. Vi inser inte varifrån det kom, men vi letar efter en utväg för detta och släpper i regel ångan i arbetsfrågor.
Och kollegor tar gärna en häftapparat eller penna utan att fråga. Och vi blir arga innan vi ens vet att det är skitsnack. Det finns ingen respekt för gränser i vår kultur, därav många onödiga spänningar. Och vi har fortfarande mycket att jobba på.
Hur kan man minska denna spänning?
Lyssna på dig själv: var kom denna känsla ifrån? Som på dagis, signera dina saker. Förklara din position. Acceptera att den här stolen och bordet är platsen för ett Workplace innovationsföretag, och du tog det just idag. Om detta är ett kontor med skåp, knacka på dörren och gå in med tillstånd.
Fråga: "Kan jag ta dina anställda?" Det är att fråga, inte att meddela eller kräva. Om jag blir kontaktad med en förfrågan utgår hon från följande: «Jag förstår att du kan ha dina egna uppgifter och att du kan godkänna eller vägra.» frågar jag nerifrån och upp. Ett stort antal konflikter uppstår på grund av det faktum att många förväxlar en begäran med en begäran som uttalas "uppifrån och ner."
Och om en sådan ton är tillåten för chefen, blossar fientlighet omedelbart upp mellan "lika i rang" kollegor. "Varför pratar du så till mig?" — detta sägs sällan högt, men något börjar koka inuti.
Här är en klassisk kamp. Chef för försäljningsavdelningen: "Varför har Samara inte fått en leverans från mig än?" Chef för logistikavdelningen: "Varför berättar du om Samara just nu och inte för två veckor sedan?" Båda har inte löst problemet, båda är spända. Alla uppfattar ett försök att prata "uppifrån" som en kollision med sitt eget territorium, vilket bara värmer upp konflikten och inte löser problemet.
Produktion? Lär dig att förhandla: ”Du och jag har ett gemensamt problem, tydligen har vi båda inte tänkt igenom något, inte kommit överens om något. Vad kan vi göra nu för att få våra produkter i Samara?”
Många arbetar nu på distans. Kanske bidrar detta till att minimera konflikter?
Nej, där börjar en egen kamp om hierarkin - efter vems regler vi kommer att spela. Den första skriver: "Kamrater, för att göra en rapport behöver vi data från varje avdelning i tre dagar." Den andra svarar: "Det är faktiskt inte alls vad som behövs för rapporten." För det tredje: ”Redo att tillhandahålla data. Är det någon som behöver det?» För det fjärde: "Vi försåg alla med denna information tidigare. Varför finns vi på den här e-postlistan?
Inget av svaren är rakt på sak. Och alla svar är från serien ”Vi är högre i hierarkin. Och vem är du här? Orden "faktiskt" i vilken text som helst får omedelbart den andra sidan att vilja argumentera. Det är ännu lättare på kontoret: de tittade på varandra och gick vidare. Och i korrespondens stiger denna våg, och det är inte klart hur man ska betala av det.
Gå till valfri föräldrachatt och se vilken slags kamp som börjar när du behöver välja en present till tjejer den 8 mars. Alla publicerar omedelbart sina expertutlåtanden. "Egentligen borde flickor få hårnålar." "Faktum är att tjejer inte behöver hårnålar, vilket nonsens!" Varje gruppdynamik innebär en kamp om vem i hierarkin som ska fatta beslutet.
Så det är en historia som aldrig tar slut...
Det kommer att vara oändligt om arrangören av diskussionen ger frihet från serien "Låt oss bestämma något". Detta utlöser omedelbart en strid om vem som ska föreslå reglerna och vem som i slutändan ska bestämma. De där chattarna där det står skrivet: "Som ordförande för föräldrakommittén informerar jag dig om att vi har beslutat att ge läraren ett certifikat och en bukett värd 700 rubel, fungerar effektivt. Vem håller inte med - ge något eget.
Samma historia på möten. Om de handlar om ett abstrakt ämne: "Om situationen vid anläggningen", kommer inga problem att lösas och en strid om hierarkin garanteras eller bara en tömning på den ackumulerade spänningen. Uppgiften ska ge resultat. Till exempel, om chefsdesignern samlade teknologer för att ta reda på vad felet är och varför äktenskapet pågår, då är problemet troligen löst.
Det vill säga, utan en uppgift är mötet värdelöst?
Interaktion i företag på alla nivåer sker längs tre axlar: axeln för uppgifter, axeln för relationer och axeln för energi. I mitt företagsliv har jag sett många möten som inte äger rum för att det finns uppgifter, utan för att de en gång bestämt: varje måndag kl 10:00 ska du vara på "morgonformationen". När det inte finns någon tydlig uppgift träder relationer och energi omedelbart i kraft. Folk börjar mäta vem som är vad.
Ibland är konflikter det enda sättet att höja energin i laget, och vissa ledare använder detta, utan att veta andra sätt - för att leda alla till målet, fördela uppgifter, motivera. Det är mycket lättare för dem att dela och härska.
Varje gång du går in i en situation med arbetsinteraktion måste du förstå: vad är mitt mål? Vad vill jag ha när det gäller arbetsuppgifter, relationer och energi? Vad vill jag få härifrån?
När vi har rätt känner vi oss högre i hierarkin, vilket betyder att vi har mer makt, oavsett om det är i en familj eller ett team.
Om jag kom med ett bypass-blad till "brandmannen", och han frågar mig: "Varför gav du mig inte en anmälan?", Då kan jag falla för hans provokation och börja förklara för honom vem han är, men jag kan säg: " Här är min utrustning, jag lämnade över den. Skriv under förbifarten.»
Annars - längs uppgiftens axel - kan det bli som Gogols Ivan Ivanovich och Ivan Nikiforovich: den ene ville be den andra om en gammal pistol, men de bråkade om nonsens i många år.
Tänk om vi inte kan komma överens?
När graden längs energiaxeln går utanför skalan kan du tillämpa tekniken «Samtycke utan samtycke». Till exempel, din avdelning tycker att vi gjorde ett dåligt jobb, men vår tycker att vi gjorde ett bra jobb. Överenskommelse nås i en mening. ”Såvitt jag förstår har du och jag ingen gemensam uppfattning om kvaliteten på arbetet. Håller du med? Folk säger, "Nå, ja." I detta ögonblick förvandlas ivrig motståndare till adekvata samtalspartner som man redan kan prata om uppgifter med.
De blodigaste striderna utkämpas för att ha rätt. Varför skummar vi om munnen bevisar att vi har rätt? För när vi har rätt känner vi oss högre i hierarkin, vilket betyder att vi har mer makt, oavsett om det är i en familj eller ett team. Det här är ofta en omedveten kamp, och i mina träningar lär vi oss till exempel att föra in det till medvetenhet. En fras som ofta avslutar en konflikt: "Ja, jag antar att du har rätt." Det är lätt för mig att säga det här, men en person kommer inte att göra allt för att bevisa att jag har rätt.