Hej kära bloggläsare! Vroom-Yettons beslutsmodell låter ledaren välja den stil som är mest optimal för ett visst problem och situation.
Lite allmän information
Tidigare övervägde vi olika ledarstilar, som beror på ledarens personlighet och hans karaktärsdrag. Ta till exempel den auktoritära stilen, som beskrivs i detalj i artikeln "Form och grundläggande metoder för direktivets ledningsstil", och så, om du kommer ihåg, förutom dess positiva aspekter, finns det många negativa som göra mer skada än nytta.
Om direktivchefen skapar tuffa förutsättningar för genomförandet av ett projekt kommer vissa medarbetare att ”falla ur”, eftersom de behöver få möjlighet att uttrycka sig fritt, skapa och vara kreativa. Detta leder till slutsatsen att det inte bara är nödvändigt att kunna bygga om och anpassa, utan också att förstå i vilken situation en viss ledningsstil är mest lämplig.
Victor Vroomm och Philip Yetton tror att det finns fem typer av ledarskap, bland vilka det är omöjligt att peka ut ens några av de bästa och mest mångsidiga, var och en av dem väljs direkt för situationen.
5 typer av vägledning
A1 är autokratisk. Det är, grovt sett, ett fullständigt maktövertagande. Du upptäcker själv komplexiteten och fattar ett beslut med bara den information du har för tillfället. Dina anställda kanske inte ens känner till hela processen.
A2 är mindre, men fortfarande autokratisk. Underordnade förstår redan lite om vad som händer, men eftersom de ger information om ett troligt problem, men som i den tidigare versionen tar de ingen del. Sökandet efter alternativ är fortfarande regissörens privilegium.
C1 — konsultation. Myndigheterna kan uttrycka några spännande nyanser till sina underordnade, bara de kommer att fråga deras åsikt separat. Till exempel att först kalla en anställd till kontoret för ett samtal, efter en annan. Men trots att han förklarar den aktuella situationen för alla och ber om en åsikt om den, kommer han ändå att dra slutsatser på egen hand, och de kan vara helt motsatta till de anställdas tankar.
C2 är en mer rådgivande typ. I denna variant samlas en grupp arbetare till vilka en oroande fråga ställs. Därefter har alla rätt att uttrycka sina synpunkter och idéer, men direktören kommer fortfarande att fatta beslut självständigt, oavsett de tidigare uttalade tankarna hos de anställda.
G1 — grupp, eller det kallas också kollektiv. Följaktligen prövar bolagets direktör rollen som ordförande, som bara reglerar diskussionen, men har inte så mycket inflytande på resultatet. Gruppen väljer självständigt det mest bekväma och effektiva sättet att lösa problemet genom brainstorming eller helt enkelt i form av en konversation, som ett resultat av vilket röster räknas. Vinner respektive den som det fanns majoritet för.
träd ritning
För att göra det lättare för chefen att avgöra vilket alternativ de ska välja, utvecklade Vroomm och Yetton också det så kallade beslutsträdet, som gradvis besvarar de frågor som anges i det, blir det tydligare för myndigheterna var de ska sluta.
Beslutssteg
- Definition av uppgiften. Det viktigaste steget är att om vi identifierar fel problem kommer vi att slösa med resurser och dessutom slösa tid. Därför är det värt att ta denna process på allvar.
- Bygger modellen. Det betyder att vi kommer att bestämma exakt hur vi ska gå mot förändringar. För att vara mer exakt, här lyfter vi fram mål, prioriteringar, samt planerar aktiviteter och utser åtminstone ungefärliga deadlines för genomförande.
- Kollar modellen för verklighet. Kanske togs inte hänsyn till vissa nyanser, varför resultatet inte blir som förväntat, om så bara för att oförutsedda svårigheter kommer att uppstå som mycket väl hade kunnat förutses i förväg. Så under denna period, fråga dig själv eller dina kollegor: "Har jag tagit hänsyn till allt och lagt upp det på listan?".
- Direkt praktisk del — omsätta de idéer och planer som utvecklats tidigare.
- Uppdatering och förbättring. I detta skede beaktas de brister som framkom i den praktiska delen för att förfina modellen. Detta hjälper till att få förväntade resultat av aktiviteter i framtiden.
Kriterier
- Slutsatserna bör vara balanserade, högkvalitativa och effektiva.
- Chefen bör ha tillräcklig erfarenhet i sådana situationer. Han måste förstå vad han gör och vad hans handlingar kan leda till. Och viktigt är också att ha tillförlitlig information så att det inte uppstår några besvärliga situationer på grund av begränsad tillgång till den.
- Problemet måste struktureras och varje deltagare som försöker hantera det måste förstå i vilken utsträckning det visar sig.
- Överensstämmelse med underordnade i de fall en icke-direktiv typ används, samt deras överenskommelse om de metoder som används.
- Beroende på tidigare erfarenheter är det nödvändigt att korrelera sannolikheten för hur myndigheterna kan lita på stöd från sina anställda.
- Graden av motivation hos underordnade, annars kommer det som du vet att vara svårt att uppnå önskade resultat om anställda inte är intresserade av att marknadsföra företaget.
- Det är också viktigt att kunna förutse möjligheten av en konflikt mellan medlemmarna i gruppen, som letar efter sätt att hantera problemet.
Slutsats
Och det var allt för idag, kära läsare! Som du förstår är Vroomm-Yetton-modellen situationsanpassad, så pröva varje typ av förvaltning i praktiken för att förstå hur du kan anpassa dig och vara flexibel. Jag rekommenderar att du läser artikeln "Personliga egenskaper hos en modern ledare: vad ska de vara och hur man utvecklar dem?". Ta hand om dig själv och dina nära och kära!
Materialet förbereddes av Zhuravina Alina.