Hur man övervinner NEJ: Förhandla i svåra situationer (W. Urey)

Abstrakt

Vill du lära dig att undvika konflikter och nå framgång i de svåraste förhandlingarna, övertyga de svåraste samtalspartnerna, förvandla motståndare till partners, sluta lönsamma kontrakt och affärer?

Författaren till denna bok, en av grundarna av det berömda Harvard Negotiation Project, erbjuder en revolutionerande "genombrottsstrategi" som består av fem steg. Fem "drag", som tillämpas i följd, kommer att hjälpa till att förvandla även en frontal konfrontation till ett gemensamt sökande efter en lösning.

Strategin kan användas med vilken motståndare som helst - en hetsig chef, en oberäknelig tonåring, en nedsättande kollega eller en motbjudande klient. Det kan användas av diplomater, advokater, affärsmän och till och med makar som vill rädda sina familjer. En genombrottsstrategi låter dig uppnå önskat resultat även i de svåraste förhandlingarna.

I. Förberedelse

Allmänna bestämmelser. Övervinna hinder för samarbete

Diplomati är konsten att låta den andra personen göra vad du vill.

Daniel Vare, italiensk diplomat

Vi går alla in i förhandlingar varje dag. Vi ägnar det mesta av vår tid åt att försöka nå en överenskommelse med andra människor. Så mycket som vi försöker förhandla i en anda av samarbete kommer vi i de flesta fall att bli besvikna. Vi längtar efter enighet, men svaret är ofta "NEJ".

Föreställ dig en typisk dag. Vid frukosten bråkar du med din make om att köpa en ny bil. Det verkar för dig att det är dags att byta bil, men maken svarar: "Detta är löjligt! Du vet mycket väl att vi inte har råd just nu.» Sedan kommer du till jobbet, där du har ett möte med chefen. Du pratar om ett noggrant förberett nytt projekt, men efter en minut avbryter chefen dig med frasen: ”Vi har redan provat det här, men det gick inte. Nästa fråga!

Under din lunchrast försöker du lämna tillbaka en defekt brödrost till butiken, men säljaren vägrar lämna tillbaka pengarna och förklarar att du inte har något kvitto: "Detta är reglerna i vår butik."

Efter lunch tar du med det på förhand överenskomna kontraktet till uppdragsgivaren för underskrift. Du växer redan upp. Har kollegor om det och kommit överens om produktionen. Men klienten förklarar oväntat: ”Jag är ledsen. Chefen vägrar att godkänna affären om du inte ger oss femton procent rabatt.»

På kvällen behöver du svara på några samtal, men telefonen är upptagen med din trettonåriga dotter. Du blir arg och ber att få släppa telefonen och din dotter ropar till dig från korridoren: ”Varför har jag inte en separat linje? Alla mina vänner har!

Var och en av oss går in i svåra förhandlingar med en irriterad make, med en dominerande chef, en kompromisslös säljare, en opålitlig kund eller en okontrollerbar tonåring. Under stress kan även trevliga och rimliga människor förvandlas till irriterade och envisa motståndare. Förhandlingar kan dra ut på tiden eller gå sönder, ta upp tid, beröva dig sömn och provocera magsår.

I vid bemärkelse är förhandling en process av tvåvägskommunikation som syftar till att nå en överenskommelse med andra människor när dina intressen sammanfaller på vissa sätt och skiljer sig åt på andra. Begreppet "förhandlingar" är inte begränsat till formella evenemang, när parterna sitter vid bordet och diskuterar dagordningen; det är också en informell kommunikation som du går in i och försöker få det du behöver från en annan person.

Kom ihåg hur du fattar viktiga beslut som påverkar din framtid - beslut som avgör din karriär och ditt privatliv. Vilken del av dessa problem kan du lösa på egen hand, och vilken del måste du lösa tillsammans med andra människor, genom förhandlingar? Nästan alla som jag ställde den här frågan till medgav att det är nödvändigt att förhandla i nästan alla fall. Förhandling är den huvudsakliga metoden för beslutsfattande både i yrkesverksamhet och i det personliga livet.

Det bör också noteras att detta är huvudmetoden för beslutsfattande även i samhället. Även i de fall vi själva inte sitter vid förhandlingsbordet beror vårt liv på deras utgång. Om förhandlingar mellan skolledning och lärarkåren och lärare strejkar så går inte våra barn i skolan, de stannar hemma. Om förhandlingarna mellan ägaren av företaget där vi arbetar och en potentiell köpare brister är företaget på randen av konkurs och vi kan förlora våra jobb. Om förhandlingar mellan regeringen i vårt land och dess motståndare inte leder någonstans, kan resultatet bli krig. Med andra ord, våra liv bestäms av förhandlingar.

Gemensam problemlösning

Vi är alla förhandlare, även om många människor inte gillar den här processen. Vi uppfattar förhandlingar som ett stressigt möte. Det verkar för oss att vi måste göra ett obehagligt val. Om vi visar "mjukhet", försöker bibehålla goda relationer med den andra sidan, kommer vi definitivt att förlora. Om vi tar en "hård" position för att uppnå det önskade resultatet, kommer detta att leda till en försämring eller till och med ett avbrott i relationerna med den motsatta sidan.

Detta tillvägagångssätt har dock ett alternativ: samarbetsproblemlösning. Detta är en kombination av hård och mjuk strategi: mjukhet i förhållande till människor och stelhet i frågans fördelar. Istället för att attackera varandra går ni ihop för att attackera problemet. Man genomborrar inte varandra med arga blickar över bordet, utan sätter sig bredvid varandra och tar upp ett vanligt problem. Du ersätter med andra ord personlig konfrontation med gemensam problemlösning. Det här är den typ av förhandling som Roger Fischer och jag beskrev för tio år sedan i Negotiating Without Feat.

När man löser problem tillsammans ligger intressen till grund, inte ställningstaganden. Du börjar med att identifiera motpartens intressen – de tvivel, behov, rädslor och önskningar som ligger till grund för deras position och motiverar deras beteende. Sedan bör du analysera de olika alternativen för att tillgodose dessa intressen. Ditt mål är att nå ett ömsesidigt fördelaktigt avtal på ett så effektivt och vänligt sätt som möjligt.

Om du till exempel söker en befordran och en löneförhöjning, och din chef säger nej till dig, med hänvisning till en brist på pengar i budgeten, sluta inte i detta skede. Se situationen som en problemlösningsutmaning. Din handledare undersöker dina intressen, vilket kan inkludera att betala för dina barns utbildning och befordran. Man brainstormar sedan tillsammans och försöker möta dessa intressen utan att gå över budget. Du kanske kan förhandla om en förlängning av anställningen och ett företagsutfärdat studielån, samt ett löfte om att du får en löneförhöjning om ett år så att du kan betala tillbaka lånet. Samtidigt kommer både dina intressen och arbetsgivarens intressen att tillgodoses.

Att lösa problem tillsammans ger bättre resultat för båda parter. Detta tillvägagångssätt sparar tid och ansträngning, eftersom det inte finns något behov av att stå i en pose. Att lösa problem tillsammans förbättrar vanligtvis relationen mellan parterna och leder till ömsesidig nytta i framtiden.

Om du gillade det här fragmentet kan du köpa och ladda ner boken på liter

Fem hinder för samarbete

Skeptiker kommer säkert att påpeka att allt detta är lätt att proklamera men svårt att genomföra. Principerna för kooperativ problemlösning, menar de, liknar en nygifts trohetslöfte: äktenskapslöften förbättrar utan tvekan relationer, men de är svåra att tillämpa i den verkliga världen, fulla av stress och sammandrabbningar, frestelser och stormar.

Kanske kommer du att försöka involvera motståndaren i en gemensam lösning av problemet, men resultatet kan mycket väl bli en konfrontation. Människor ger för lätt efter för känslor, vanan att ta en hård hållning eller ge efter för påtryckningar från andra sidan.

Den verkliga världen skapar ständigt hinder för samarbete. Nedan är fem av de vanligaste hindren.

Din reaktion. Den första barriären finns inom dig själv. Mänskligt beteende bygger på reaktioner. När du är stressad, står inför avvisning eller känner dig hotad, är din naturliga drift att slå tillbaka. Vanligtvis reproducerar detta beteende bara handling-svar-cykeln, där båda parter förlorar. En annan möjlig reaktion är att avbryta förhandlingarna för att rädda relationen. I det här fallet förlorar du genom att visa svaghet och låta andra människor utnyttja dig. Problemet ligger alltså inte bara i den andra sidans beteende, utan också i din reaktion, vilket kan provocera detta beteende.
Deras känslor. Nästa barriär är den motsatta sidans negativa känslor. Aggression kan orsakas av ilska och fientlighet. En stel position bygger ofta på rädsla och misstro. Motståndare, övertygade om sin rätt och felaktigheten i din position, vägrar i många fall helt enkelt att lyssna på dig. Med tanke på att världen är byggd på principen om "människan är en varg för människan", motiverar de sina smutsiga knep.
Deras position. När man löser problemet tillsammans kan beteendet hos den motsatta sidan, orsakat av vanan att stärka sina positioner och söka någon annans överlämnande, bli ett hinder. Mycket ofta vet inte motståndare något annat sätt att förhandla, utan använder helt enkelt bekant taktik som de först bemästrade i sandlådan. Det verkar för dem som att det enda alternativet är att ge efter, och naturligtvis kommer de inte att göra detta.
Deras missnöje. Även om du siktar på ett ömsesidigt fördelaktigt avtal, är den andra sidan inte nödvändigtvis intresserad av ett sådant resultat. Motståndarna kanske inte ser fördelar själva. Även om du kan tillgodose deras intressen kan de tappa ansikte genom att gå med på eftergifter. Och om avtalet baseras på din idé kan det förkastas endast av denna anledning.
Deras styrka. Och slutligen, om den motsatta sidan betraktar förhandlingarna i termer av «seger — nederlag», så kommer den säkert att vinna. Och det kan mycket väl styras av principen: "Vad som är mitt är mitt, och vad som är ditt - vi får se." Varför samarbeta om det man vill kan uppnås med hjälp av våld?

För att inte höra «nej» måste du övervinna alla fem hinder för samarbete: din reaktion, deras känslor, deras attityd, deras missnöje och deras styrka. Det är lätt att tro att uppbyggande av barriärer, aggressivitet och slug subtilitet är inneboende egenskaper hos den motsatta sidan och att det inte finns något du kan göra åt det. Det är dock i din makt att påverka deras beteende om du kan utveckla rätt förhållningssätt till de motiv som avgör detta beteende.

Breakout strategi

Den här boken erbjuder en femstegsstrategi utformad för att övervinna alla fem barriärerna för samarbete – genombrottsförhandlingsstrategin.

Innebörden av denna strategi kommer att hjälpa till att förstå analogin med navigering. Navigatören lyckas nästan aldrig nå målet om han lägger en kurs direkt mot det. Fler och fler hinder kommer att uppstå mellan honom och hans destination: starka vindar och tidvatten, rev och grunda, för att inte tala om stormar och stormar. För att komma till din destination måste du, som en erfaren navigatör, ständigt ändra kurs — din rutt är sicksack.

Samma principer gäller för förhandlingar. Ditt mål är ett ömsesidigt fördelaktigt avtal. Den direkta vägen (med fokus på intressen först och sedan föreslå alternativ för att möta dessa intressen) ser enkel och attraktiv ut. Men i den verkliga världen av skarpa reaktioner och starka känslor, tuffa positioner, missnöje och aggression är det ofta helt enkelt omöjligt att nå en ömsesidigt fördelaktig överenskommelse på ett direkt sätt. För att inte möta misslyckanden måste du manövrera - det vill säga röra dig mot målet i en rondell väg.

Kärnan i genombrottsstrategin är bara indirekta åtgärder. Strategi kräver att du agerar mot dina naturliga instinkter i svåra situationer. När den andra sidan hindrar eller inleder en attack frestas du att svara in natura. När du ställs inför fientlighet hamnar du i ett argument, och en orimlig attityd tvingar dig att vägra. Motståndarens oförsonlighet gör att du vill sätta press på honom, och fiendens aggression driver dig att hämnas aggressionen. Men en sådan reaktion kommer bara att leda till besvikelse - du spelar någon annans spel enligt någon annans regler.

Din enda möjlighet som förhandlare är ändra spelets regler. Istället för att spela efter någon annans regler, låt den andra sidan förstå och acceptera ditt tillvägagångssätt, som är att lösa problem tillsammans. En av de största basebollspelarna, Sadahara Oh (du kan kalla honom den japanska Babe Ruth) avslöjade en gång hemligheten bakom hans framgång. Han sa att han ser den motsatta servern som en partner, och varje serve ger honom en poängmöjlighet. Framgångsrika förhandlare gör samma sak: de behandlar den andra parten som en partner i en möjlighet att nå en ömsesidigt fördelaktig överenskommelse. Inom japansk kampsport – som judo, jujitsu och aikido – är en av huvudprinciperna att undvika direkt motstånd från sin egen styrka till en motståndares. Eftersom att försöka bryta motståndet bara stärker det, försöker du kringgå fiendens motstånd. Det är så genombrottet görs.

Utbrytningsstrategin innebär inte att man påtvingar sin position på andra sidan. Istället för att ta in en ny idé utifrån hjälper man motparten att själva formulera den. Du berättar inte för dem vad de ska göra, utan låter dem bestämma själva. Man tvingar dem inte att ändra synsätt utan man skapar förutsättningar för lärande. Endast de själva kan övervinna sitt motstånd, din uppgift är att hjälpa dem.

Motståndet mot samverkande problemlösning bestäms av de fem barriärer som anges ovan. Som breakout-förhandlare måste du ta bort barriärerna mellan NEJ och JA för ett ömsesidigt fördelaktigt avtal. Var och en av barriärerna har sitt eget strategisteg.

Steg ett. Eftersom den första barriären är ditt naturliga svar, är det första steget att undertrycka det svaret. För att lösa problem tillsammans måste ni behålla sinnesro och fokusera på att nå målet. En användbar teknik för att se hela situationen är att föreställa sig att man står på en balkong och tittar ner på förhandlingarna. Det första steget i genombrottsstrategin är att klättra upp på balkongen.
Steg två. Nästa barriär du behöver övervinna är den andra sidans negativa känslor, som inkluderar försvar, rädsla, misstänksamhet och fientlighet. Det är väldigt lätt att hamna i bråk, men man ska inte ge efter för frestelsen. Efter att ha hanterat dina känslor måste du hjälpa den andra parten att göra detsamma. För att skapa ett gynnsamt klimat för gemensam problemlösning är det nödvändigt att ta bort partners negativa känslor. För att göra detta måste du agera mot deras förväntningar. De förväntar sig att du ska bete dig som en motståndare. Istället bör du gå åt andra hållet genom att lyssna på dina motståndare, erkänna deras argument och känslor, hålla med dem och visa respekt. Om du vill sätta dig ner och börja lösa problem måste du gå över till deras sida.
Steg tre. Nu är det dags att börja arbeta tillsammans för att lösa problemet. Detta är svårt att göra om den andra sidan inte drar sig tillbaka ett enda steg från sin position och försöker uppnå din kapitulation. Du har en naturlig önskan att avslå deras erbjudande, men detta kommer bara att öka deras envishet. Gör tvärtom. Lyssna på meningen och formulera om den i ett försök att lösa problemet. Så du kan till exempel bekanta dig med den motsatta sidans position och försöka ta reda på motiven: "Var snäll och förklara mer detaljerat. Jag vill förstå varför du behöver det.» Agera som om dina motståndare verkligen är intresserade av att lösa problemet. Således, Det tredje steget i breakout-strategin är att ändra ramen.
Steg fyra. Även om du lyckades involvera den andra sidan i processen för gemensam problemlösning, kan ett ömsesidigt fördelaktigt avtal fortfarande vara väldigt långt borta. Förhandlingspartners kan känna sig missnöjda och tvivla på fördelarna med avtalet. Du vill förmodligen sätta press på dem, men detta kommer bara att öka motståndet. Gör tvärtom. Som en kinesisk vis sa, måste man "bygga en gyllene bro" som kopplar deras position till ett ömsesidigt fördelaktigt avtal. Du måste överbrygga klyftan mellan deras intressen och dina. Hjälp dem rädda ansiktet och acceptera resultatet av förhandlingarna som deras seger. Fjärde steget genombrottsstrategi är att bygga en guldbro för dem.
Steg fem. Trots dina bästa ansträngningar kan den andra sidan fortfarande vara samarbetsvillig, övertygad om att de kan besegra dig med våld. I det här skedet finns det en frestelse att eskalera konflikten. Men hot och tvång möts vanligtvis av motstånd, vilket resulterar i kostsamma och fruktlösa strider. Alternativet är att använda våld inte för att eskalera konflikten, utan för att undervisa. Stärk din makt som förhandlare för att få den andra sidan tillbaka till förhandlingsbordet. Visa dina motståndare att de inte kan vinna på egen hand - bara tillsammans med dig. Således, Det femte steget i genombrottsstrategin är att använda styrka för att lära.

Sekvensen av dessa steg är extremt viktig. Du kommer inte att kunna släcka den andra sidans negativa känslor utan att först ta itu med dina egna. Det är svårt att bygga en guldbro för en partner förrän du har ändrat spelet till en gemensam lösning på ett problem. Men detta betyder inte att du, efter att ha tagit till exempel det första steget, bör betrakta detta steg som avslutat. Tvärtom, under hela förhandlingsprocessen ska du ”gå upp till balkongen”. Så fort du märker dina motståndares ilska eller frustration bör du ta ett steg mot dem. Förhandlingsprocessen kan liknas vid en symfoni, där olika instrument kommer in efter varandra och sedan leder sina stämmor till slutet.

Genombrottsstrategin kan tillämpas på vem som helst - en irriterad chef, en känslomässig tonåring, en fientlig arbetskamrat eller en oförutsägbar klient. Det kan användas av diplomater som vill undvika krig, av advokater som inte behöver en dyr rättegång eller av makar som försöker rädda ett äktenskap.

Ingen person och situation är den andra lik, så för att utveckla din egen strategi måste du kombinera grundprinciperna för en genombrottsstrategi med kunskap om de specifika omständigheterna. Det finns inget magiskt recept som garanterar framgång i någon förhandling. Men tålamod, uthållighet och en banbrytande strategi kommer att maximera dina chanser att få vad du vill även i de svåraste förhandlingarna.

Följande kapitel beskriver de fem stegen i en banbrytande strategi och ger specifika sätt att implementera dem, illustrerade med verkliga exempel. Först finns det dock en prolog om vad som är nyckeln till effektiva förhandlingar: förberedelser.

Prolog. Förberedelser, förberedelser och mer förberedelser

Jag frågade en gång den brittiske diplomaten Lord Carendon vad som var den viktigaste lärdomen han lärde sig av många års framgångsrikt arbete för regeringen. ”Den viktigaste lärdomen”, svarade han, ”lärde jag mig i början av min karriär, när jag utsågs till Mellanöstern som rådgivare till en av företrädarna för lokala myndigheter. Min chef var tvungen att komma till en specifik by varje dag för att lösa konflikter och lösa andra akuta frågor. Hans ankomst orsakade en verklig pandemonium - lokalbefolkningen belägrade honom med förfrågningar och tävlade med varandra för att bjuda på kaffe. Och så fortsatte det till kvällen, tills vi gick. I en sådan miljö kunde han lätt glömma syftet med sitt besök, om inte för en enkel vana...

Innan han gick in i en by stoppade han jeepen vid sidan av vägen och frågade: "Vad ska vi göra i den här byn idag?" Vi svarade på den här frågan tillsammans och gick sedan vidare. När han lämnade byn i slutet av dagen stannade han återigen jeepen vid sidan av vägen och frågade: "Hur jobbade vi? Kunde du åstadkomma det du tänkt dig?»

Denna enkla vana är den viktigaste lärdomen som Carendon har lärt sig. Varje möte bör föregås av förberedelser. Efter varje möte är det nödvändigt att utvärdera framstegen, ändra strategin och förbereda sig för en ny omgång. Hemligheten bakom effektiv förhandling är enkel: förbereda, förbereda, förbereda.

De flesta förhandlingar är vunna eller förlorade innan de ens börjar, beroende på kvaliteten på förberedelserna. Den som hoppas på en lyckad «improvisation» har ofta djupt fel. Även om sådana människor lyckas komma överens går de ofta miste om de möjligheter till ömsesidig nytta som kan komma från förberedelserna. Ju mer komplexa förhandlingarna är, desto mer intensiva bör förberedelserna vara.

När det kommer till förberedelser är det många som kastar upp händerna i frustration: "Men jag har inte råd att slösa tid på att förbereda mig!" Det verkar som att förberedelser finns längst ner på deras att-göra-lista. Antingen ringer ett telefonsamtal som kräver ett brådskande svar, eller så måste du skynda dig till ett möte som du inte kan missa, eller så uppstår ett akut problem i hushållet ...

Du har faktiskt inte råd att inte förbereda dig. Ta dig tid att förbereda dig, även om det innebär att själva förhandlingarna förkortas. Effektiviteten av förhandlingarna kommer att öka avsevärt om deras deltagare lägger större delen av den tilldelade tiden på förberedelser och mindre på själva förhandlingarna.

Det råder ingen tvekan om att vi i de flesta fall arbetar under snäva tidsramar. Följande förhandlingsförberedande tips tar hänsyn till denna begränsning. Dessa rekommendationer (tabellen för snabba förberedelser finns i bilagan i slutet av boken) kan slutföras på bara femton minuter. Tumregeln är: en minuts förberedelse för varje minuts interaktion med den andra sidan.

Men hur ska man förbereda sig för förhandlingar? I förhandlingar, som i resor, är det viktigaste en bra karta.

Planerar en väg till ett avtal

Vägen till ett ömsesidigt fördelaktigt avtal markeras av fem viktiga punkter. Dessa är intressen, alternativ för att tillgodose dessa intressen, standarder för rättvis lösning av motsättningar, alternativ för förhandlingar och förslag.

1. Intressen

Förhandlingar inleds som regel när den ena partens ståndpunkt står i konflikt med den andra sidans ståndpunkt. I normal handel räcker det för dig att bestämma din position i förväg. Den gemensamma lösningen av problemet förutsätter dock en vädjan till de intressen som bestämmer båda parters ståndpunkter. Skillnaden mellan dessa begrepp är mycket viktig. En position är ett specifikt krav uttryckt i dollar, cent, villkor. Intressen är de immateriella motiv som motiverar dig att ta en given position, det vill säga behov, önskningar, oro, rädslor och ambitioner. För att komma fram till ett avtal som tillfredsställer båda parter måste du först ta reda på varje parts intressen.

Ange dina intressen. Om du inte vet din destination kommer du aldrig dit. Låt oss till exempel säga att du har en motsträvig kund som insisterar på det ursprungliga priset för dina tjänster. Samtidigt bortser han från kostnaden för ytterligare arbete, vilket behovet inte kunde förutses på förhand. I sådana förhandlingar kan din ståndpunkt uttryckas på följande sätt: "Jag vill höja priset med trettio procent för att ta hänsyn till extra kostnader." Ditt intresse av att höja priset kan vara att behålla vinsten och hålla kunden nöjd. Att hitta dina egna intressen hjälper en enkel fråga: varför? Varför vill jag ha det här? Vilket problem försöker jag lösa?

Det är mycket viktigt att fördela sina intressen i ordningsföljd. Annars kan du göra det mycket vanliga misstaget att offra ett väsentligt intresse för ett icke väsentligt. Om relationen med kunden lovar att vara mycket lönsam, kan detta intresse ges högsta prioritet. Intresset för att göra en vinst i det här projektet kan försvinna i bakgrunden, och den tredje på listan kommer att vara önskan att inte skapa ett prejudikat för gratis extraarbete.

Ta reda på den andra sidans intressen. Förhandling är en dubbelriktad gata. Vanligtvis kan man inte tillgodose sina egna intressen utan att tillgodose den andra partens intressen. Därför är det mycket viktigt att förstå deras intressen - inte mindre viktiga än ditt eget. Kanske är en motsträvig klient oroad över att hålla sig inom budgeten och försöka få chefens beröm.

Jag minns att min farbror Mel kom in till mitt kontor på Harvard Law School på sitt tjugofemårsjubileumsbesök. Han drog mig åt sidan och sa: "Du vet, Bill, det tog mig tjugofem år att glömma vad jag lärde mig på Harvard Law School. För här fick jag lära mig att det enda viktiga i livet är fakta. Vem har rätt och vem har fel. Det tog mig tjugofem år att inse att lika viktigt, om inte viktigare än själva fakta, är hur människor uppfattar fakta. Om du inte förstår detta kommer du aldrig att effektivt kunna avsluta affärer eller lösa tvister.”

Det viktigaste i förhandlingskonsten är förmågan att sätta sig själv i den andra sidans plats. Om du försöker ändra deras åsikter måste du först förstå dessa åsikter.

Men hur kan du ta reda på den andra sidans intressen? Försök att bara se på problemet ur deras synvinkel och förstå vad de bryr sig om mest. Fråga dig sedan: är det svårt att göra affärer med dem överhuvudtaget, eller är detta en tillfällig avvikelse från normen? Vilka händelser i deras yrkes- eller privatliv kan ha påverkat deras inställning till dig? Har de ett rykte om sig att vara ärliga och rättvisa förhandlare? Om tiden tillåter kan du prata med människor som står dem nära — med vänner, skolkamrater, klienter och underordnade. Ju mer du lär dig om den motsatta sidan, desto större är chansen att påverka den.

2. alternativ

Syftet med att identifiera båda parters intressen är att avgöra om icke-standardiserade alternativ kan hittas för att möta dessa intressen. Uppfinningen av ömsesidigt fördelaktiga alternativ är den största chansen för en förhandlare. Effektiva förhandlare skär inte bara en paj av en känd storlek. De letar först efter sätt att förstora denna paj.

Det går inte alltid att behålla sin position, men det går ofta att tillgodose sina intressen. Du kanske inte kan höja priset med trettio procent, men du kan komma med ett alternativ som gör att du kan dra nytta av detta projekt och samtidigt tillfredsställa kunden. Är det möjligt att lägga över en del av merarbetet till kundens personal? Och om man förlänger projektet till nästa verksamhetsår, så att merkostnader ingår i nästa års budget? Och är det möjligt att kompensera för nedgången i vinst i detta projekt genom att ingå ett avtal om den framtida betydande mängden arbete? Men vad händer om du kan visa för kunden att tilläggsarbetet kommer att resultera i betydande kostnadsbesparingar, av vilka en del kan användas för att betala för dessa arbeten?

Ett mycket vanligt misstag i förhandlingar är oförmågan att gå bort från den enda lösningen, det vill säga utgångspositionen. Genom att inse att det finns flera alternativ öppnar du vägen för nya möjligheter, varav en kan tjäna dina intressen samtidigt som den tillfredsställer den andra sidan.

Det största hindret för att uppfinna nya alternativ är den lilla rösten i vårt eget huvud som fortsätter att upprepa: "Det här kommer inte att fungera." Så viktiga element i tänkandet som kritisk analys och utvärdering kan kväva fantasin. Därför är det bättre att separera dessa funktioner. Avstå från att döma i några minuter och försök komma på så många idéer som möjligt. Kasta inte de som vid första anblicken verkar konstiga - kom ihåg att många av mänsklighetens mest underbara uppfinningar började med konstiga idéer, förkastade av alla. Genom att brainstorma så många alternativ som möjligt kan du analysera dem och utvärdera hur väl de kan tillgodose dina intressen och den andra sidans intressen.

3. standarder

När du har förstorat pajen är det dags att fundera på hur du ska dela den. Men hur kan ni tillsammans välja det lämpliga alternativet om era intressen avviker från den motsatta sidans intressen? Kunden vill betala så lite som möjligt för arbetet och du vill gärna få mer. Hur ska man lösa denna motsägelse? Den vanligaste metoden är förmodligen en tvist. Varje sida insisterar på sin position och försöker tvinga fienden att kapitulera. Hela svårigheten ligger i att ingen vill kapitulera. Tvisten om sakfrågan utvecklas mycket snabbt till en ambitionskrock. En person som tvingas ge efter minns sitt nederlag och försöker hämnas nästa gång - om det överhuvudtaget finns en nästa gång.

Framgångsrika förhandlare undviker kollision genom att göra urvalsprocessen till ett gemensamt sökande efter ett rättvist och ömsesidigt fördelaktigt avtal. De bygger på rättvisa standarder oberoende av båda parters önskemål. En oberoende standard är måttstocken för att hitta en rättvis lösning. Sådana gemensamma standarder är marknadsvärde, jämlikhet, lag eller till och med hur en tidigare tvist löses.

Den stora fördelen med standarder är att båda parter kan komma överens om vad som anses rättvist, snarare än att insistera på att den ena parten ska medge den andra någon gång. Det är lättare för en kund att gå med på en standard som en marknadsränta än att betala en avgift bara för att du har tagit ut den.

Av denna anledning bör du i förväg överväga vilka standarder som kan hänvisas till i förhandlingsprocessen. Hemförberedelser bör innefatta en analys av marknadspriser, vetenskapliga kriterier, kostnader, professionella standarder och prejudikat. Beväpna dig med argument för att övertyga.

4. Alternativ

Alltför ofta kommer människor in i förhandlingar med avsikt att få vad de vill och börjar överväga alternativ först efter att de stöter på allvarliga svårigheter. Detta är ett klassiskt misstag. Kunskap om alternativ kan avgöra framgång för att möta dina intressen.

Målet med en förhandling behöver inte vara en överenskommelse. Faktum är att ett avtal bara är ett sätt att tillgodose intressen. Syftet med förhandlingen är att ta reda på vad som ligger mer i ditt intresse: ett avtal eller ett bästa alternativ till ett förhandlat avtal (BAT).

NAOS är ett alternativ när du lämnar spelet. Detta är det mest rationella tillvägagångssättet i avsaknad av en överenskommelse. Om du förhandlar med din chef om en löneförhöjning, kan ditt bästa alternativ vara att arbeta för ett annat företag. Om du prutar med en säljare kan det betraktas som en BAT att prata med en avdelningschef eller använda en annan butiks tjänster. I händelse av att två stater bråkar om handelsvillkoren kan en internationell domstol vara det bästa alternativet. Att gå till NAOS leder i regel till extra kostnader och försämrar förhållandet - det är därför du förhandlar och försöker hitta den bästa lösningen på problemet.

NAOS bestämmer styrkan hos varje förhandlare. Din styrka som förhandlare bestäms inte av att vara större, äldre eller rikare än den andra sidan, utan av kvaliteten på det bästa alternativet till den lösning som förhandlas fram. En livskraftig NAOS ger dig hävstångseffekten för att nå ditt mål. Ju bättre NAOS, desto starkare är du.

Definiera ditt NAOS. Det bästa alternativet till den lösning som diskuteras bör vara den måttstock med vilken du närmar dig ett potentiellt avtal. Det finns tre typer av alternativ som du bör överväga när du designar NEA.

För det första, vad kan du göra för att tillfredsställa dina intressen? Ditt alternativ när du lämnar spelet kan vara att leta efter en annan leverantör (eller en annan kund om du är en säljare).

För det andra, hur kan du påverka den andra sidan för att få dem att respektera dina intressen? Sådana "interaktiva" alternativ inkluderar till exempel strejk och krig. Och för det tredje, hur sätter man den andra sidan i en situation där den kommer att främja dina intressen? Ett alternativ som involverar en "tredje part" kan innebära att man vänder sig till en mellanhand, skiljedom eller domstol. Efter att ha utvecklat flera alternativ, välj bland dem det som bäst passar dina intressen.

Ha alltid NAOS med dig. Under extrem press och på gränsen till panik kan du klappa din ficka och säga: "Det är okej även om det här går fel."

Utveckla ditt NAOS. Som regel visas inte NAOS i en färdig form - den måste utvecklas. Om alternativet inte är särskilt bra måste åtgärder vidtas för att förbättra det. Så, till exempel, sökandet efter en annan position i samma företag bör inte tas som NAOS. Det är bättre att anstränga sig och verkligen byta jobb. Om du säljer ett hus, tveka inte att visa det efter att en person har visat seriöst intresse; leta efter andra potentiella köpare. Om ditt företag riskerar att bli övertaget av en raider, försök hitta vänliga köpare eller överväg att ta ett lån för att köpa tillbaka aktierna, ta företaget privat.

Bestäm om du behöver förhandla. Efter att ha formulerat det bästa alternativet till avtalet som diskuteras bör du ställa dig frågan: "Är det nödvändigt att inleda förhandlingar överhuvudtaget?" Har du någonsin undrat varför vissa människor inte slutar försöka förhandla med en despotisk chef när de borde ha slutat för länge sedan? Eller varför fortsätter desperata föräldrar att tro på löften från oroliga tonåringar, som var och en bryts lika snabbt som de förra? Vana, skam, skuld och rädsla bidrar alla, men den främsta anledningen är att medarbetaren eller föräldrarna har glömt bort det bästa alternativet till den lösning som diskuteras. Om de hade tänkt på NAOS hade de kanske hittat ett bättre sätt att tjäna sina intressen utan att behöva förhandla med en listig och hänsynslös motståndare.

Det är möjligt att din NAOS är bättre än något avtal som du kan sluta med denna person. Kom också ihåg att själva förhandlingsprocessen kräver vissa kostnader. Det kan ta mycket tid och ansträngning, och som ett resultat måste du överge alla alternativa alternativ. Därför bör beslutet att inleda förhandlingar vägas noggrant.

Glöm inte risken med att överskatta kvaliteten på din NEA. Många företagsledare, efter att ha lyssnat på råd från självsäkra advokater, vägrade att förhandla och gick till domstol och befann sig sedan på gränsen till ekonomisk kollaps. Som ett resultat av varje rättegång, strejk eller krig, finner en av de stridande parterna – och ibland båda – att dess NAOS inte är så bra som de trodde. Om du i förväg vet att alternativet inte är särskilt attraktivt, gör allt för att nå en överenskommelse.

Bestäm motpartens NAOS. Att känna till den andra sidans bästa alternativ kan vara lika viktigt som att formulera sitt eget. NAOS. Detta ger dig en uppfattning om utmaningen framför dig: att utveckla ett avtal som överträffar deras bästa alternativ. Denna information hjälper dig att undvika den dubbla fallgropen att överskatta eller underskatta motpartens NAT. Det är fullt möjligt att din NAOS är svag, men motpartens NAOS kan också vara svag. Många säljare och konsulter är övertygade om att deras kunder omedelbart kan hoppa av till konkurrenter. De representerar ofta inte den verkliga kostnaden för att byta leverantör. En objektiv bedömning av deras kunders bästa alternativ kommer att ge säljarna förtroende i svåra förhandlingar.

Om motståndarsidans NAOS innebär användning av våld, då har du möjlighet att förbereda dig i förväg för konfrontationen. Så, till exempel, om ditt företag hotas av en raider, kan du ändra företagets stadga för att göra det svårare för ett fientligt övertagande. Tänk på hur man neutraliserar effekten av fiendens fientliga handlingar.

5. Erbjudanden

Intressehänsyn och analys av alternativ öppnar vägen för en kreativ lösning på problemet. Antagandet av rättvisa standarder och utvecklingen av alternativ hjälper till att välja det lämpliga alternativet, som kommer att ligga till grund för ett förslag till en trolig överenskommelse.

För att formulera ett rimligt erbjudande måste du välja det alternativ som passar dina intressen bättre än NAOS. Detta alternativ bör också tjäna motpartens intressen bättre än deras NAOS, och bör baseras på rättvisa standarder när det är möjligt. Förslaget skiljer sig från den vanliga versionen i fullständighet: förslaget är ett möjligt avtal som du är redo att gå med på.

Naturligtvis kan flera förslag uppfylla detta kriterium samtidigt. Därför är det bra att tänka på tre alternativ för ett avtal.

Vad strävar du efter? Många av oss har för vana att sätta upp ganska enkla mål för oss själva för att undvika "misslyckanden". Tyvärr är låga krav ofta självuppfyllande. Den andra sidan ger dig vanligtvis inte det du inte ber om. Därför är det inte konstigt att de som börjar med höga, men realistiska önskemål, uppnår ett bättre avtal. Men vad betyder "riktig"? Verklighetens gränser bestäms av rättvisa och den andra sidans bästa alternativ. Sätt upp höga mål för dig själv.

Börja med att fråga: "Vilket avtal letar jag efter? Vad kommer att tillfredsställa mina intressen och samtidigt ta bort den andra sidans huvudoro — så att det finns en chans att få deras överenskommelse?

Vad är du villig att gå med på? Mycket ofta är det inte möjligt att få allt du vill ha. Därför är det användbart att ställa dig själv den andra frågan: "Vilket avtal, även om det är långt ifrån idealiskt, kommer att tillfredsställa mina huvudsakliga intressen så att jag kan gå med på det?"

Vad kommer du att stå ut med? Det tredje förslaget bör baseras enbart på utvärderingen av NEA:s eget: ”Vilket avtal kommer att tillfredsställa mina intressen bara något bättre än det bästa alternativet till den lösning som diskuteras? Vilket avtal kommer jag att acceptera, om än med svårighet? Om du inte ens kan nå en sådan överenskommelse är det värt att överväga att lämna förhandlingsbordet och vända dig till ett alternativ. Det här alternativet spelar rollen som ett "trådstaket", som påminner dig om farorna med att acceptera ett avtal som är värre än NEA.

Tänk inte på dessa tre typer av förslag som stela ståndpunkter, utan som konkreta illustrationer av olika alternativ för att tillfredsställa dina intressen. Du kan inte i förväg veta om motparten går med på dina förslag. Dessutom finns det i förhandlingsprocessen ofta en lösning som är ännu bättre anpassad till dina intressen — såväl som den andra sidans intressen.

Upprepning

Att förbereda sig för en förhandling kan underlättas genom att diskutera den med någon annan. En utomstående kommer att uppskatta dem med ett fräscht utseende; kan ge nya idéer; få dig att uppmärksamma tveksamma punkter som du kanske inte har lagt märke till; och slutligen ge dig moraliskt stöd. Därför är det värt att tänka på att repetera förhandlingar med en kollega eller vän. En ytterligare fördel med denna process är att förberedelser för förhandlingar i detta fall inte kan undvikas.

Vid repetitionen, lägg upp allt du ska säga till motparten, samt dina svar på deras förslag. När allt kommer omkring, advokater repeterar tal i komplexa rättegångar, politiker repeterar mediaintervjuer, företagsledare repeterar tal till aktieägare — varför repeterar ni inte svåra förhandlingar? Det är bättre att göra misstag vid repetition med en vän eller kollega än i riktiga förhandlingar.

Be en kollega att spela rollen som en motståndare och testa din övertalningsstyrka, din förmåga att fokusera på intressen, alternativ och standarder. När du är klar, fråga en kollega vad som fungerade och vad som inte fungerade. Hur är det att vara din motståndare? Vad bör du ändra i dina handlingar? Försök sedan igen tills du får rätt. Om du inte hittar en kollega eller vän att spela mot motståndaren, försök skriva ner allt du ska säga och repetera med dig själv.

Försök att förutse den andra sidans taktik och tänk i förväg hur du ska reagera på dem. Genom att göra detta minskar du sannolikheten att du blir överraskad. Du kommer inte att bli förvirrad och kommer att kunna säga till dig själv: "Aha! Jag visste att det var dit det var på väg”, och gav sedan ett förberett svar. Detta är värdet av förberedelser.

Förbereder för navigering

Helst fortsätter förhandlingarna som du beskrev i förberedelseprocessen. Du börjar med att titta på intressen, försöka lista ut vad varje sida verkligen vill. Sedan diskuterar du olika alternativ och letar efter sätt att möta båda parters intressen. Du överväger en mängd olika standarder för rättvis överenskommelse för att reda ut motsägelser. Och slutligen utbyter ni förslag och försöker nå en ömsesidigt fördelaktig överenskommelse som är bättre för båda parter än att tillgripa er egen NAOS.

Men i den verkliga världen möts dina ansträngningar att involvera din motståndare i en gemensam problemlösningsprocess av starka reaktioner, fientliga känslor, stela positioner, starkt missnöje och aggressiv press. Din uppgift är att förändra spelet och gå från konfrontation till gemensam problemlösning och förvandla din motståndare till en förhandlingspartner. Nu när du har en bra karta med en väg till ditt mål måste du tillämpa en banbrytande strategi för att övervinna hindren som blockerar din väg. De följande fem kapitlen ägnas åt att förbereda för navigering.

II. Tillämpa en genombrottsstrategi

1. Reagera inte

Klättra upp till balkongen

Tala när du är arg och du kommer att hålla ett lysande tal som du kommer att ångra för resten av ditt liv.

Ambrose Beers

Om du tittar noga på hur människor pratar med varandra hittar du otaliga exempel på tanklösa reaktioner på samtalspartnerns ord. Tyvärr går de flesta konversationer ungefär så här:

MAKEN (tror att han är fokuserad på problemet): Älskling, vi måste göra något åt huset. En riktig svinstia.

HURU (tar det som en personlig attack): Du vill inte ens lyfta ett finger själv! Du gör inte ens vad du lovar. Igår kväll…

MAKEN (avbryter): Jag vet. Jag vet. Bara…

HURU (lyssnar inte): …du lovade att ta ut skräpet. Och på morgonen fick jag bära den själv.

MAKEN (försöker komma tillbaka till problemet): Posera bara inte. Jag ville bara säga att vi båda...

HURU (lyssnar inte): Och det var din tur att ta med barnen till skolan också.

MAKEN (irriterad): Lyssna! Jag förklarade att jag hade en affärsfrukost.

HURU (ropar): Så din tid är viktigare än min? Jag jobbar också! Jag är trött på att stå vid sidan av hela tiden!

MAKEN (vänder sig till ett rop): Håll käften! Och vem betalar de flesta räkningarna?

I processen med denna skärmytsling tillgodoses varken mannens intressen, som vill se ordning i huset, eller hustruns intressen, som vill ha mer hjälp med hushållsarbetet. Men det hindrar inte paret. Handling orsakar reaktion, reaktion orsakar reaktion, och argumentationen fortsätter. Enligt samma scenario uppstår en tvist mellan affärspartners om vem som ska ockupera ett kontor i slutet av korridoren, liksom en tvist mellan fackföreningen och administrationen om villkoren i ett arbetsavtal, eller en territoriell konflikt mellan etniska grupper.

Tre naturliga reaktioner

Människor är reagerande maskiner. I en svår situation reagerar vi naturligtvis reflexmässigt, det vill säga utan att tänka. Här är de tre vanligaste typerna av reaktioner.

slå tillbaka. När du står inför en attack från den motsatta sidan, rusar du instinktivt tillbaka till attack, slår tillbaka — enligt principen "som det kommer runt, så kommer det att reagera." Om dina motståndare intar en hård och extrem position gör du exakt samma sak.

Ibland visar ett sådant svar dina motståndare att du kan spela jämnt och stoppar dem. Men mycket oftare leder en sådan strategi till en meningslös och kostsam konfrontation. Genom din reaktion motiverar du din motståndares orimliga beteende. Han tänker: "Jag antog att du ville ta mig. Och här är beviset.» Detta följs ofta av en eskalering av konflikter – ett bråk, företagstryck, rättsliga åtgärder eller krig.

Ta till exempel en av ledarna för ett företag som har utvecklat ett nytt informationssystem för produktion. Implementeringen av systemet kräver samtycke från direktörer för företag i hela landet. Ett sådant samtycke gavs av alla ledare, förutom direktören för den största fabriken i Dallas, som sa: ”Jag vill inte att ditt folk ska sticka näsan i mina angelägenheter. Jag måste ta ansvar för allt som händer här. Jag klarar mig utan dig.» Kränkt av vägran hotade systemutvecklaren att klaga till företagets president, men detta gjorde direktören ytterligare arg. Resultat: överklagandet till företagets VD hade motsatt effekt, vilket visade att utvecklaren av informationssystem inte kan hitta ett gemensamt språk med kollegor. Dessutom vägrade presidenten att ingripa i konflikten, och det nya informationssystemet förblev ett projekt.

Genom att slå tillbaka är det osannolikt att du uppnår tillfredsställelsen av specifika intressen, och långvariga relationer kommer sannolikt att skadas. Om du vinner slaget kommer du att förlora kriget.

En annan svårighet är att personer som använder våld oftast vet vad de gör. Det är fullt möjligt att de bara räknar med en vedergällningsattack. Ge efter för en provokation, börjar du spela deras spel enligt deras regler.

Ge upp. Den motsatta reaktionen på vedergällning är eftergift. Den andra sidan kan försätta dig i en så svår situation att du ger efter, om så bara för att avsluta saken så snabbt som möjligt. Hon sätter press på dig och anklagar dig för att blockera affären. Vill du hållas ansvarig för utdragna förhandlingar, skadade relationer och ett missat tillfälle en gång i livet? Är det inte bättre att bara hålla med motståndarna?

Många människor gör överenskommelser och slår sedan på pannan nästa morgon och utropar desperat: ”Hur kunde jag ha varit så dum? Vad gick jag med på? Många av oss skriver på kontrakt – till exempel när vi köper en bil – utan att läsa de anteckningar som är tryckta med finstilt. Varför? Eftersom säljaren är i huvudet på oss vill barnen komma hem i en ny bil och vi är rädda att vi kommer att se dumma ut när vi ställer frågor om ett kontrakt som vi ändå inte kan komma på.

Koncession leder vanligtvis till ett otillfredsställande resultat. Du lämnas med en obehaglig känsla av att du blivit "knullad". Dessutom, genom att göra detta rättfärdigar du den motsatta sidans dåliga uppförande och får ett rykte som en svagling, vilket både dina nuvarande och framtida motståndare inte kommer att misslyckas med att dra fördel av. På samma sätt som att hänge sig åt barns nycker bara förstärker ett sådant beteende hos ett barn, att ge efter för en aggressiv person provocerar utbrott av aggression i framtiden. Kanske verkar chefens eller klientens fruktansvärda karaktär helt okontrollerbar för dig, men det är inte så - karaktären kan kontrolleras. Det är osannolikt att de gör samma skandaler mot sina överordnade.

Ibland går vi vilse och börjar behaga den ohämmade personen, tröstar oss med illusionen att eftergift kommer att hjälpa till att bli av med honom en gång för alla, och vi kommer inte längre att behöva ta itu med honom. Men oftast återvänder sådana människor och kräver nya eftergifter. När allt kommer omkring har lugnet en baksida. Det är meningslöst att hoppas att du genom att mata en tigerkött gör honom till vegetarian.

Att bryta relationer. Den tredje instinktiva reaktionen är att bryta relationer med en person eller företag som är svåra att ha att göra med. Vi skiljer oss från vår make, slutar våra jobb eller lämnar ett gemensamt projekt.

Ibland lönar sig denna strategi. Det händer att det är bättre att bryta personliga eller affärsmässiga relationer än att bli förödmjukad eller indragen i oändliga konflikter. I vissa fall hjälper gapet till att sätta motståndaren på plats, och han börjar bete sig mer intelligent.

Men både den materiella och känslomässiga kostnaden för gapet är mycket hög. Detta är förlusten av en klient, kollapsen av en karriär eller upplösningen av en familj. Oftast är upplösningen av ett förhållande resultatet av en rusning, som vi senare ångrar. Var och en av oss har bekanta som, besvikna på chefen eller maken, hastigt bryter relationer utan att ge sig själva en chans att förbättra dem. Ofta misstolkar de motståndarens beteende och försöker inte nå en förståelse. Vanan att avsluta relationer leder till stagnation - du uppnår aldrig någonting, och du måste börja om från början.

Risk för instinktiv reaktion

Med en instinktiv reaktion glömmer vi bort våra intressen. Betrakta Pentagons svar på gisslankrisen i Iran 1979-1981.

Kort efter gisslantagandet frågade en reporter en tjänsteman från Pentagon vilken hjälp militären kunde ge för att befria dem. Tjänstemannen svarade att varje åtgärd skulle äventyra amerikanska medborgares liv. Pentagon, fortsatte han, utvecklar tuffa åtgärder som ska vidtas efter frigivningen av gisslan. Men hans resonemang är ologiskt. Varför skulle iranska studenter släppa gisslan om de med säkerhet vet att vedergällning från USA kommer att följa? Pentagon gjorde ett mycket vanligt misstag genom att blanda ihop hämnd med resultat.

Ofta är den motsatta sidan att räkna med din instinktiva reaktion. Det första offret för attacken är din objektivitet - en väsentlig egenskap för effektiv förhandling. Motståndare försöker förvirra dig och beröva dig förmågan att tänka klart och logiskt. De vill bete dig som en fisk och få dig att göra vad de vill. Det är värt att ge efter för känslor - och du är på hugget.

Styrkan hos den motsatta sidan beror till stor del på förmågan att framkalla en instinktiv reaktion hos dig. Har du någonsin undrat varför en liten grupp terrorister i Mellanöstern lyckas fånga hela världens uppmärksamhet och beröva ledaren den mäktigaste makten på planeten sömn? För att göra detta räcker det med att fånga en amerikan som går nerför gatan. Kidnapparna själva har ingen betydande makt – det är det amerikanska samhällets reaktion som gör dem starka.

Även om den instinktiva reaktionen inte får dig att göra ett allvarligt misstag, blir resultatet en kontraproduktiv handling-respons-cykel. Fråga en fru varför hon skriker på sin man och du kommer att höra svaret: "För att han skriker på mig." Ställ samma fråga till din man, och han kommer att säga samma sak: "För att hon skriker på mig." En instinktiv reaktion förvärrar bara problemet. Det krävs två för att argumentera, precis som tango.

Klättra till balkongen

Om du hatar att höra att du bidrar till utvecklingen av en ond cirkel av handling och svar, skyndar jag mig att försäkra dig - du kan bryta denna cirkel när som helst, och ensidigt. Hur? Reagera inte. Från fysikens inledande kurs vet vi att "för varje handling finns det en lika och motsatt riktad reaktion." Denna Newtons lag gäller dock endast för livlösa föremål, och inte för det mänskliga psyket. Objekt är lyhörda. En person kan hålla tillbaka reaktionen.

O. Henrys berättelse, "Rödskinnarnas chef", är en levande illustration av den maktbegränsning som kan vara. Föräldrarna, vars son kidnappades, reagerade inte på något sätt på kidnapparnas krav. Med tiden förvandlades pojken till en börda för brottslingar, och de var redo att betala sina föräldrar för att ta barnet. Berättelsen avslöjar ett psykologiskt spel, som bestäms av en persons reaktion. Genom att hålla tillbaka den instinktiva reaktionen förstörde föräldrarna brottslingarnas planer.

Väl i en svår situation måste du ta ett steg tillbaka, samla dina tankar och objektivt bedöma sakernas tillstånd. Föreställ dig att förhandlingarna pågår på teaterscenen, och du går upp till balkongen som hänger över scenen. "Balkong" är en metafor för psykologisk avskildhet. Från balkongens höjd kan du lugnt analysera konflikten, nästan som en utomstående betraktare. Du kan lägga fram konstruktiva förslag för båda parters räkning och söka en tillfredsställande lösning på tvisten.

I den urgamla japanska konsten att svärdsmanskap uppmuntras eleverna att se på sin motståndare som om de vore ett avlägset berg. Den store samurajen Musashi kallade det "en blick på långt håll på nära saker." Denna definition är fullt tillämplig på utsikten från balkongen.

Att klättra till balkongen innebär att man tar avstånd från naturliga impulser och känslor.

I detta avseende är exemplet med Janet Jenkins, som ingick en affär på flera miljoner dollar för att sälja tv-program till ett kabelnätverk, vägledande. En timme efter starten av den sista förhandlingsrundan med en representant för kabelnätet, brast företagets chef in på kontoret. Han kritiserade Janets produkt, ifrågasatte hennes personliga integritet och krävde radikala ändringar av villkoren i kontraktet. Janet lyckades dock hålla tillbaka sina känslor och mentalt "gå upp till balkongen". Hon insåg att hon genom att försvara sig eller göra motanfall bara skulle fylla på elden och inte komma närmare ett kontrakt. Så hon lät bara chefen för företaget tala. Efter att han avslutat sitt arga tal och gått, bad Janet om ursäkt för en minut - skenbart för att ringa ett telefonsamtal, men faktiskt för att lugna ner sig.

När hon återvände till förhandlingsbordet tittade kabelnätsrepresentanten på henne och frågade: «Så, tillbaka till där vi slutade?» Med andra ord, han lät henne veta: "Ignorera vad chefen säger. Han släppte bara ångan. Låt oss återgå till verksamheten.» Om Janet inte hade kunnat hålla tillbaka sig hade förhandlingarna gått långt åt sidan. Men hon "klättrade till balkongen" och kunde lugnt avsluta förhandlingarna och göra en affär.

Du bör «gå upp på balkongen» innan förhandlingarna börjar — som en förberedelse. Dessutom är det nödvändigt att vid första tillfället "gå upp till balkongen" i förhandlingsprocessen. Den motsatta sidans beteende kommer ständigt att provocera dig till en instinktiv reaktion. Men du får inte för ett ögonblick glömma det slutliga målet.

Ditt mål är ett avtal som passar dina intressen bättre än det bästa alternativet. Dessutom ska avtalet även tillgodose motpartens intressen. När du har ett mål måste du fokusera på att uppnå det. Det är inte lätt. När du är arg eller i hörn vill du slå ut mot din motståndare. Depression och rädsla orsakar en önskan att sluta och lämna. Hur hanterar du dina naturliga reaktioner?

Namnge spelet

Mycket ofta är du så upptagen av det som händer att du inte är medveten om din reaktion. Därför är din första uppgift att förstå taktiken för den motsatta sidan. Våra avlägsna förfäder trodde att det var möjligt att neutralisera en ond ande genom att kalla den vid namn. Detsamma gäller för oärliga knep - erkänn dem och de kommer att förlora sin makt.

Tre typer av taktik

Taktik är många, men de kan alla klassificeras i tre kategorier: återhållande, aggressiv och vilseledande.

Hinder. Hindertaktik är att vägra några eftergifter. Den motsatta sidan kan övertyga dig om att de inte har något utrymme att manövrera och att deras enda alternativ är deras position. Obstruktion kan ta formen av ett fait accompli: ”Det som är gjort är gjort. Inget kan ändras.» Ibland hänvisar motparten till företagspolicy: ”Jag kan inte hjälpa dig. Det är företagets policy.» Det är också möjligt att vädja till tidigare åtaganden: «Jag lovade att ge upp posten som förbundschef om jag inte fick en ökning på åtta procent.» Den andra sidan kan ta till oändliga förseningar: "Vi kommer att kontakta dig." Eller så kommer du att höra ett kategoriskt uttalande: "Som du vill. Du kanske inte håller med.» De avvisar alla andra erbjudanden.
Attacker. Attacker är en aggressiv praxis utformad för att skrämma dig till den grad att du accepterar din motståndares villkor. Förmodligen den vanligaste formen av attack är hotet om återverkningar om du inte accepterar deras erbjudande: "Godkänn, eller annars ..." Den andra parten kan kritisera ditt erbjudande ("Dina siffror stämmer inte!"), Din kompetens (" Du är ny på den här tjänsten, eller hur?”), din status och auktoritet (”Vi vill prata med den som faktiskt fattar besluten!”). Angriparen kommer att förolämpa dig, reta dig och göra dig förbannad tills han får sin vilja igenom.
Knep. Subterfuge är en taktik utformad för att få eftergifter på bedrägliga medel. I det här fallet använder den andra sidan ditt förtroende - du anser att motståndarna är ärliga och uppriktiga. Ett av dessa knep är datamanipulation, det vill säga användningen av falska, uppblåsta eller inkonsekventa siffror. Ett annat knep är "brist på auktoritet", där motståndaren försöker övertyga dig om att han har rätt auktoritet, och efter att ha fått eftergifter från dig hävdar han att någon annan fattar besluten. Ett annat knep kallas för «tillägg», när den andra sidan ställer ytterligare krav efter att de övertygat dig om att en överenskommelse har träffats.

Känn igen taktik

För att framgångsrikt motverka din motståndares taktik måste du känna igen dem.. Om du förstår att den andra sidan använder filibuster-taktik, är det mindre troligt att du tror på deras bristande flexibilitet. Efter att ha erkänt attacken i tid kommer du inte att bli ett offer för rädsla och obehag, och efter att ha sett tricket i tid kommer du inte att ge efter för bedrägeri.

Låt oss illustrera detta med ett exempel.

Herr och fru Albin hade precis sålt sitt hus – eller så tänkte de när de packade ihop sina saker för att flytta in. Men sedan krävde köparen, herr Meloni, fyra månaders försening med att skriva under pappersarbetet eftersom han inte kunde sälja hans hus. Dessutom vägrade han att betala ersättning till familjen Albin för förseningen. De sa i sin tur att de skulle leta efter en annan köpare. "Du vet," svarade herr Meloni, "du har mycket tur som har att göra med mig. Det skulle finnas de som skulle stämma dig för att du försökte sälja huset till en annan. Rättegången kan dra ut på i många år, och hela denna tid skulle din egendom vara arresterad... Men vi är nästan vänner, och jag är säker på att vi kommer att kunna undvika alla dessa problem.

Efter att ha sagt adjö till Herr Meloni, andades Albin en lättad suck och sa till sin fru: ”Tack och lov att han inte kommer att stämma. Annars skulle vi vara fast här i flera år. Kanske ge honom lite? Till vilket fru Albin svarade: ”Älskling, du blev bara väldigt skrämd och du märkte inte ens det. Han borde stämmas och vi borde handla med honom i enlighet med det." Herr Albin reagerade på Herr Melonis taktik precis som Herr Meloni tänkt sig, rädsla. Men fru Albin lyckades undertrycka sina känslor när hon kände igen spelet.

Oftast lyckas dessa knep på grund av din okunskap. Anta att en kund säger till dig att han är nöjd med avtalet, men att hans partner inte kommer att underteckna kontraktet utan betydande förändringar. Om du inte inser att han använder en partner som en "bad guy", kan du oskyldigt gå med på ändringar i kontraktet. Efter att ha förstått den motsatta sidans taktik kommer du att vara på din vakt.

Det svåraste att känna igen lögner. Du måste söka avvikelse — mellan motståndarnas ord och deras tidigare uttalanden eller handlingar, ansiktsuttryck, kroppsspråk, intonationer och så vidare. Lögnare vet hur man manipulerar ord, men att kontrollera spänningen som förändrar röstens klang är mycket svårare. Det är lika svårt att kontrollera symmetrin i ditt ansikte — till exempel kan en lögnares leende komma ut snett. Kom dock ihåg att ångest kan orsakas av andra orsaker och att man inte kan lita på ett enda tecken. Du måste leta efter en uppsättning tecken.

Att titta på din motståndares taktik innebär att vara uppmärksam, men inte alltför misstänksam. Ibland tolkas en persons beteende helt enkelt fel. En av de mest kända bilderna av politik i nyare historia är den sovjetiske premiärministern Nikita Chrusjtjov som dunkade sin känga på podiet under sitt tal i FN 1960. Alla tog hans jippo som en taktik som syftade till att skrämma väst - en man som knackar på sin sko på podiet kan utan att tveka använda ett kärnvapen. Trettio år senare förklarade Chrusjtjovs son Sergei att detta inte var vad hans far hade i åtanke. Chrusjtjov, som knappast hade varit utanför Sovjetunionen, hörde att västvärlden älskade het politisk debatt. Så han visade publiken vad han trodde att de ville se. De närvarande var chockade och Chrusjtjov själv var mest förvånad över detta. Han försökte bara se ut som "sin pojkvän". Det som har blivit synonymt med ryssarnas oförutsägbarhet var faktiskt resultatet av vanliga missförstånd mellan människor från olika kulturer.

Därför bör du slå på radarn, men inte bära pansar. Notera mentalt en möjlig list eller smygattack. Neutralisera det med kunskap och ta hänsyn till det som en sannolikhet, inte som ett obestridligt faktum. Leta efter ytterligare bevis, kom ihåg att svåra motståndare sällan är begränsade till någon taktik.